Episode 165
Liderazgo, Cultura y la Incertidumbre que Enfrentan los CEO de la Industria Automotriz
This episode is also available in English - click here
La carrera de Tony Trecapelli en la industria automotriz comenzó en Saturn, donde pudo ver, de primera mano, cómo podía ser la cultura centrada en personas. Se confiaba en los empleados, se fomentaba la colaboración y los líderes trataban a la fuerza de trabajo como compañeros. Ese ambiente formó su perspectiva desde el principio.
Cuando después entró a GM, sintió un ambiente muy diferente. Las decisiones se tomaban arriba y se esperaba que las personas siguieran las órdenes sin cuestionarlas.
Ver ambas caras de la industria le permitió a Tony decidir qué tipo de líder quería ser. En vez de imponer y controlar, se comprometió a liderar dando entrenamiento y apoyo.
Ahora, como presidente y CEO de Gemini Group, Tony aplica esas lecciones todos los días. Nos habla sobre cómo crear un ambiente de trabajo donde las personas pueden intentar, cometer errores y aprender sin miedo a ser castigados. Desde su punto de vista, así es cómo se crea resiliencia: no evitando los riesgos, sino enfrentando los retos y adaptándose juntos.
Tony también reflexiona sobre las raíces de Gemini: un pueblo pequeño en Michigan. Es un lugar donde la gente se conoce, las relaciones importan y la compañía se esfuerza en mantener ese espíritu vivo incluso mientras opera a nivel global. Describe cómo esos valores influencian a diario la toma de decisiones y ayudan a estabilizar la organización en una industria impredecible.
La conversación aborda la realidad de ser un proveedor de segundo nivel. Tony comparte cómo los aranceles, las transiciones de vehículos, EV e híbridos y la competencia global crean en conjunto incertidumbre constante.
En vez de fingir tener todas las respuestas, se enfoca en ser transparente y abierto con su equipo, asegurándose de comprender los retos y sentirse conectado con la misión más importante.
Tony también se abre a un nivel más personal. Nos platica sobre qué lo motiva como líder, las rutinas que lo preparan para el día y las maneras en las que recarga sus baterías fuera del trabajo.
El episodio cierra con preguntas y respuestas de la audiencia en vivo, dándole a Tony la oportunidad de responder directamente preguntas sobre el futuro de Gemini, su estilo de liderazgo y las lecciones que lo formaron.
Los oyentes obtendrán de esta conversación más que una historia sobre la trayectoria de un líder; encontrarán un vistazo honesto al liderazgo en la industria automotriz hoy en día. El mensaje de Tony es muy directo: el liderazgo se trata de poner primero a las personas y la cultura es lo que lleva a las compañías a través del cambio.
Los temas que se tratan en este episodio:
- Las lecciones de liderazgo que Tony Trecapelli tomó de la cultura colaborativa de Saturn y aplicó en su carrera
- La diferencia entre liderazgo de servicio y los estilos de comando y control de las organizaciones automotrices
- Por qué Tony lidera al Gemini Group con una mentalidad de coach, que anima a mejorar a través de los errores
- Las realidades y los retos diarios de los proveedores de segundo nivel en la volátil cadena de suministro automotriz
- El impacto de los aranceles, las transiciones EV y la incertidumbre política sobre las decisiones comerciales para los proveedores
- Cómo han moldeado el enfoque de liderazgo de Tony sus mentores, sus hábitos personales y valores
- Por qué la transparencia y la comunicación clara son esenciales para fomentar la confianza durante periodos de cambio
Invitado Especial: Tony Trecapelli
A qué se dedica: Anthony A. Trecapelli es el CEO de Gemini Group, dirige las operaciones a lo largo de 18 sedes y más de 1,400 empleados. Se unió a la compañía en 2013, trayendo consigo más de tres décadas de experiencia en la industria automotriz.
Su participación en el sector va más allá de Gemini. Anthony forma parte del Consejo Asesor de Ingeniería de Manufactura de Ferris State y de la Junta de la GLBMA en la Universidad Estatal del Valle de Saginaw. También es miembro de la Asociación de Proveedores de Equipos Originales (OEM), contribuyendo con conversaciones más profundas que moldean la industria.
La formación académica de Anthony incluye una licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad de Phoenix, una maestría en Operaciones de Manufactura de la Universidad de Kettering y un certificado en Sistemas de Manufactura Flexible Lean.
Fuera de sus roles profesionales, ha dedicado tiempo al trabajo voluntario con grupos como SAE Wheels in Motion, Rochester Community Schools y Oakland Township Fire & Rescue, lo que refleja su compromiso con la comunidad y la industria.
Sobre el Liderazgo: “¿Quién soy como líder? Sin importar cuánto intente ser otra cosa, soy coach y sirvo. Me encanta dar entrenamiento. Me encanta ayudar a las personas a convertirse en algo que nunca imaginaron que podrían ser. Me encanta servir a los demás. Me encanta servir a mi familia y a la comunidad. Y lo he hecho. Eso es lo que me impulsa. Si no tuviera gente a quien servir, no sería la persona que está sentada aquí frente a ustedes hoy. Eso es seguro.
En este episodio se menciona:
Puntos Destacables del Episodio:
[04:25] Cimentado en la Cultura de Saturn: Tony reflexiona sobre cómo el tiempo que pasó en Saturn moldeó su identidad como líder y por qué ahora se ve a sí mismo como coach y sirviente.
[05:57] Liderar sin Perderse a uno Mismo: A pesar de años en ambientes tradicionales, Tony explica cómo se mantuvo leal a su mentalidad de líder-sirviente y por qué ahora prospera en Gemini.
[06:47] Valor en la Autenticidad: Tony comparte cómo el haberse mantenido fiel a sus valores, incluso cuando no lo entendían, cultivó confianza y probó que el perdón y la paciencia pueden ser herramientas poderosas en el liderazgo.
[08:22] Cultura en los Detalles Pequeños: Tony explica cómo hasta el gesto o hábito más pequeño en un líder puede marcar el tono para la cultura de la compañía.
[12:00] El Negocio es Personal: Desde sus primeros mentores hasta los recordatorios memorables, Tony recuerda la sabiduría de liderazgo que todavía lo guía hoy.
[14.35] Elegir Gravitas Primero: Tony revela por qué Gravitas destacó de entre los 21 rasgos y lo llama la cualidad que los líderes no pueden fingir, la que inspira a que los demás den lo mejor de sí mismos.
[17:39] Una Mejor Manera: Tony recuerda como el haber visto la cultura familiar de un proveedor le enseñó que incluso en una industria despiadada, las compañías pueden elegir operar con un estilo diferente.
[19:15] Los Equipos Siempre Ganan: Para Tony, el progreso real en la industria automotriz surge cuando las compañías valoran más el éxito colectivo que los logros personales, y advierte que, si no es así, ganará la competencia.
[21:20] Más Ventajas: Para Gemini, los aranceles trajeron algunos gastos, pero a última instancia resultaron en más trabajo y ventas.
[22:39] Pesimista Dudoso: Aunque es optimista por naturaleza, Tony admite que el caos de los programas EV y los volúmenes de producción volátiles lo hace sentir pesimista sobre el futuro cercano.
[27:13] El Reto Más Grande Hasta Ahora: Al responder sobre sus luchas como líder, Tony no elige una crisis en particular. Dice que crear un equipo es el trabajo más difícil e importante de todos.
[29:11] Decisiones que Atormentan: Tony reflexiona en el lado oscuro del liderazgo, donde cada elección conlleva un costo personal por cómo afecta la vida de las personas.
[30:47] Por Qué Nosotros No: Al enfrentar demandas imposibles, Tony Trecapelli explica por qué su lema es sencillo: alguien más va a hacer este trabajo, así que, ¿por qué no su equipo?
[36:48] Riesgo y Recompensa: Tony explica por qué la próxima década requiere un cambio de mentalidad: Los empleados necesitan sentirse cómodos tomando riesgos si quieren tener resultados duraderos.
[41:47] La Mejor Jugada: Tony explica por qué irse de GM y entrar a Gemini fue la mejor decisión de su carrera y cómo le dio el ambiente que extrañaba.
[44:59] Liderar Viviendo: Tony Trecapelli dice que la única manera de mantener una cultura de coaching es poniendo el ejemplo él mismo, viviendo el comportamiento que espera de los demás.
Mejores Citas:
[20:31] Tony: “No tengan miedo de ser un equipo. Están compitiendo contra personas que, por su propia cultura nacional, son un equipo. Y no tendremos ninguna oportunidad si no lo conseguimos.”
[31:16] Tony: “Tienes que mejorar constantemente porque tienes que darte cuenta de que tu competencia también debe hacerlo, así que, si no lo haces, te estás quedando atrás. Tienes que desafiarte a ti mismo para lograr cosas que nunca antes has logrado, y tienes que convencerte de que vas a ganar. Vas a encontrar la manera de ganar esto porque si no, alguien más lo hará.”
[34:26] Tony: “Podrías conseguir más acción de una reunión porque tiene una agenda y así sucesivamente.Pero obtengo algo de más valor de una conversación porque no sabes a dónde va a ir si. Y la gente tiende a abrirse un poco. Nos conocemos un poco mejor. No se sabe que va a surgir. Podrías empezar a dibujar en la pizarra. Podrías comenzar hablando de pesca y terminar hablando sobre alguna estrategia compleja para la empresa o nuestro negocio.Y si no hubieras tenido esa conversación, no habría sucedido nada de nada ”
[36:48] Tony: “ Necesitamos sentirnos más cómodos tomando riesgos y debemos de hacer que ganar se convierta en un hábito. Perder es un hábito. Ganar también puede serlo. No podemos tener miedo de cometer errores. No podemos evitar el riesgo.”
[45:00] Tony: “ Tienes que dejar que la gente se desahogue. Tienes que dejar que la gente te grite. Tienes que dejar que lo superen, que lo pasen, que hagan el cambio, que lo saquen todo. Otra crítica, “¿por qué dejaste que esa persona hiciera eso? Eso no es muy inteligente. Se quejaron contigo durante 45 minutos. Eres el director ejecutivo.” Pero en realidad a mi no me molesta en lo absoluto. Todos son humanos. Tienen que desahogarse. Si realmente quieres que alguien se comprometa, es un evento emocional significativo, a menos que ya estén viviendo donde tú estás. Es fácil, pero no todos están ahí. Así que es un evento emocional significativo para las personas.”
Transcript
Bienvenidos al podcast automotive Leaders, donde te ayudamos
Speaker:a prepararte para el futuro, compartiendo historias, perspectivas
Speaker:y habilidades de las voces líderes en el mundo automotriz con la misión
Speaker:de transformar esta industria juntos.
Speaker:Soy su anfitriona, Jan Griffiths es apasionada y rebelde.
Speaker:Hija de granjeros de Gales con más de 35 años de experiencia en nuestra
Speaker:querida industria automotriz y el compromiso de empo a otros líderes para
Speaker:que sean su mejor versión auténtica.
Speaker:C fiel a ti mismo, c tu mismo y lidera con Gravitas la marca del lideras.
Speaker:Auténtico.
Speaker:Comencemos.
Speaker:A menudo en nuestra querida industria automotriz, nos entramos en los
Speaker:fabricantes de equipos originales y en los de primer nivel y no prestamos suficiente
Speaker:atención a los de segundo nivel.
Speaker:Y eso lo digo por experiencia como bien, sabes, soy un líder en
Speaker:recuperación de la cadena de suministro en un proveedor de nivel uno.
Speaker:Y se lo que es para esos chicos de la cadena de suministro de nivel
Speaker:uno, tener que cumplir con todos los requisitos de los o y tener
Speaker:que clasificarlos y filtrar los.
Speaker:Para el proveedor de nivel dos.
Speaker:Así que hoy vamos a darles un poco de amor a los de nivel dos.
Speaker:Entonces, quién mejor que un proveedor que participa tanto en el espacio de
Speaker:nivel uno como en el de nivel dos?
Speaker:Y estoy aquí hoy en the Gemini Group preparándome para entrevistar
Speaker:a su director ejecutivo.
Speaker:Tony Trecapelli.
Speaker:Tony, bienvenido al programa.
Speaker:Gracias por la oportunidad, Jan, me alegra estar aquí.
Speaker:Es genial tenerte aquí.
Speaker:Mencioné en la introducción a los fabricantes de equipos originales y a
Speaker:los devel uno, pero tú trabajaste para un o m al principio de tu carrera, verdad?
Speaker:Cuéntame sobre eso.
Speaker:Es correcto.
Speaker:Trabaje en Saturn Corporation durante nueve años y luego durante
Speaker:los siguientes 21 años en el centro técnico de en Warren Michigan.
Speaker:Si.
Speaker:Y cuánto tiempo llevas aquí en Gemini?
Speaker:Alrededor de 12 años?
Speaker:Ya casi 13.
Speaker:Y que hace che que productos producen.
Speaker:Somos principalmente un proveedor automotriz, tal vez 85% automotriz.
Speaker:También producimos productos para la industria de productos de consumo, aviones
Speaker:muy ligeros, un poco de jardinería si y parte de nuestro negocio es herramientas
Speaker:desde esa perspectiva, somos proveedores para casi todas las industrias.
Speaker:Tengo muchas ganas de platicar sobre ese tema.
Speaker:Luego hablamos de zeles.
Speaker:Pero primero que nada, Tony, hablemos de ti como líder.
Speaker:Quién eres tú como líder?
Speaker:Tienes este trasfondo con Saturn que es fantástico para General Motors.
Speaker:Ha estado aquí en yi por algún tiempo.
Speaker:Quién eres tú como líder?
Speaker:Tony.
Speaker:Solo para que General Motors sepa mi opinión sobre mi experiencia en Saturn.
Speaker:Probablemente habría hecho ese trabajo gratis.
Speaker:Fue absolutamente una experiencia invaluable estar involucrado en una
Speaker:empresa automotriz completamente nueva desde cero sistemas completamente
Speaker:nuevos de personas como los llamábamos un acuerdo completamente nuevo con el
Speaker:sindicato u a una planta completamente nueva con procesos completamente nuevos.
Speaker:Enviamos a 99 personas por todo el mundo para tratar de
Speaker:encontrar lo mejor de lo mejor.
Speaker:Y luego intentamos implementar todo eso.
Speaker:Fue absolutamente invaluable.
Speaker:Así que fue una gran parte de la persona que llegué a ser sin esa
Speaker:experiencia, probablemente habría sido algo menos quién soy como
Speaker:líder, aunque intente ser otra cosa.
Speaker:A veces soy un entrenador y soy un asistente.
Speaker:Me encanta entrenar.
Speaker:Me encanta ayudar a las personas a convertirse en algo que
Speaker:nunca pensaron que podrían ser.
Speaker:Me encanta servir a los demás, a mi familia y a la comunidad.
Speaker:Y lo he hecho.
Speaker:Eso es lo que me motiva.
Speaker:Si no tuviera a quien servir, no sería la persona que está
Speaker:sentada aquí frente a ti hoy.
Speaker:Eso es seguro.
Speaker:Pero Tony, tú y yo sabemos que en esta industria operamos con una cultura de
Speaker:mando y control durante muchos años.
Speaker:Y fue recientemente que surgió la idea del liderazgo de servicio y ser
Speaker:un entrenador y apoyar a tu equipo.
Speaker:Y no solo gritarle a la gente para que alcancen las cuotas, eso
Speaker:ha cambiado como has visto, ese cambio y como has evolucionado.
Speaker:Como mencioné a tuve esa experiencia con Saturn.
Speaker:Fue un contraste con lo tradicional.
Speaker:Los equipos de trabajo, autos gestionados, la toma de decisiones
Speaker:por consenso, la misión y visión que estaban al frente sin oficinas, verdad?
Speaker:Un liderazgo muy accesible, muy basado en el equipo.
Speaker:Cualquiera podía tirar del cordón Andon por cualquier motivo y detener
Speaker:la línea y así sucesivamente.
Speaker:Eso me dió un buen contexto, por supuesto quien soy forma gran parte de esto.
Speaker:Si pienso en ser el tipo de persona que soy el entrenador, el servidor
Speaker:operando durante 25 años en el entorno de mando y control, tiendo a ver eso
Speaker:como, por supuesto, una experiencia de aprendizaje, pero también como
Speaker:de supervivencia y sobreviví si.
Speaker:Pude entenderlo y encontrar formas de ser eficiente, pero sin perder quién
Speaker:soy y lo que considero importante.
Speaker:Así que fue un poco más fácil hacerlo en Saturn porque buscaban
Speaker:ese tipo de cosas estratégicamente.
Speaker:Fue un poco más difícil hacerlo en otros momentos de mi carrera.
Speaker:Entonces, para mí fue muy sencillo comportarme así en jei group.
Speaker:Eso es genial y yo siento lo mismo.
Speaker:Yo también sobreviví al mando y control.
Speaker:Me enseñaron en mis primeros años en la cadena de suministro de
Speaker:compras a golpear al proveedor con un bate de béisbol, por así decirlo.
Speaker:Es difícil porque frecuentemente te están diciendo que no es suficiente.
Speaker:Si, y esa es la manera correcta de ser y debería ser más así y así sucesivamente.
Speaker:Y escuché, me adapté, hice lo que tenía que hacer, pero
Speaker:nunca me lo creí en el fondo.
Speaker:Nunca lo acepté.
Speaker:Lo siento, todos mis antiguos líderes en GM, los quise mucho
Speaker:a todos, pero nunca me lo creí.
Speaker:Sé exactamente de lo que hablas.
Speaker:Yo sentí lo mismo.
Speaker:Mi intuición me decía que este no puede ser el modo de liderar.
Speaker:Este no puede ser el modo de tratar a los proveedores.
Speaker:No parece llevarme a ningun lado y no se siente bien.
Speaker:Y creo que, como líder, una vez que aceptas quien eres como ser humano
Speaker:como persona y eres verdaderamente auténtico y estás cómodo siendo
Speaker:tu mismo, una vez que haces eso.
Speaker:Entonces todo el mundo cambia y realmente acercas a las personas a ti, confían
Speaker:más en ti, y realmente puedes reunir a ese equipo que hará lo que sea por ti.
Speaker:Pero es un proceso, verdad?
Speaker:Es un proceso, no podría estar más de acuerdo con tus comentarios.
Speaker:Así que mientras recibía comentarios o preguntas, tal vez
Speaker:como porque no estás enojado.
Speaker:Por qué le dejas a él o a ella decir eso o a hacer eso?
Speaker:Oh, por qué no estás respondiendo?
Speaker:No soy una persona que huye.
Speaker:Soy absolutamente una persona que lucha por lo que cree, pero simplemente
Speaker:sabía que tenía que haber una mejor manera y que la comprensión y el
Speaker:perdón eran la mejor política.
Speaker:Permitir que las personas completaran el ciclo y en verdad siempre lo hacían.
Speaker:Así que tomó mucho tiempo.
Speaker:Como dices, es un proceso.
Speaker:La gente lo veía y se confundían.
Speaker:Pero mi lado, por así decirlo, nunca dejó de estar preocupado.
Speaker:Y si estaban preocupados, entonces debieron haber estado algo intrigados
Speaker:por el hecho de que puede funcionar si tienes el valor de hacerlo.
Speaker:Así que lo viví y ya no tengo que hacerlo porque yy group no es así.
Speaker:Es como una familia, así que es muy natural.
Speaker:Es muy fácil.
Speaker:Trabajé en algunas de las corporaciones más grandes de estados unidos en su
Speaker:mejor forma, trabajé para Siemens.
Speaker:He trabajado para IBM.
Speaker:He trabajado para General Motors, así que aprendí mucho y aprendí como
Speaker:traducirlo, si, así que trato de ayudar a todos a entender mejor la traducción.
Speaker:Y como director ejecutivo, estableces el tono.
Speaker:Para la cultura en esta empresa y todos los ojos están puestos en ti.
Speaker:No tengo que decírtelo.
Speaker:La gente te observa cada cada minuto del día.
Speaker:Puede ser solitario si puede ser solitario, pero tus acciones, tus
Speaker:comportamientos, cómo respondes en los correos electrónicos?
Speaker:Cómo respondes a situaciones a las personas?
Speaker:La gente está observando eso y emulará el comportamiento del
Speaker:líder y del equipo de liderazgo.
Speaker:Encuentro que a menudo los líderes no.
Speaker:Tienden el impacto que tienen en las personas, en las vidas
Speaker:de las personas y en la cultura.
Speaker:No podría estar más de acuerdo, Jan, soy una de esas personas que
Speaker:parece que no está prestando atención porque mi mente suele ir a 160
Speaker:kilómetros por hora, pero en realidad estoy prestando mucha atención.
Speaker:Así que noto lo que la gente dice, como lo dice, no para ser demasiado crítico,
Speaker:solo porque soy un aprendiz auditivo.
Speaker:Así que aprendo a través de la conversación.
Speaker:No leo mucho.
Speaker:También puedes aprender solo escuchando.
Speaker:Soy un gran oyente, estoy muy metido escuchando, incluso
Speaker:cuando parece que no lo estoy.
Speaker:Ves como el comportamiento de las personas cambia según tu comportamiento.
Speaker:Y hago mi mejor esfuerzo para nunca olvidar que la gente nota hasta mis
Speaker:gestos más pequeños, mis expresiones faciales, mis palabras y lo que escribo.
Speaker:Si y alteran el comportamiento de otros, no solo hacia mí, sino entre ellos.
Speaker:Cuando hablas, cuando interactúas con personas, cuando haces tu trabajo,
Speaker:cuando respondes correos electrónicos, lo que sea que estés haciendo, estás
Speaker:moldeando la cultura de la empresa pasándote en tu comportamiento.
Speaker:No quiero que esto Sue mal, pero la gente tiende a emular al leader.
Speaker:Es verdad.
Speaker:No sé si soy alguien digno de ser imitado, pero es un comportamiento
Speaker:natural para las personas.
Speaker:Y estoy dirigiendo una empresa que nació en un pueblo pequeño dentro
Speaker:de una cultura de pueblo pequeño.
Speaker:Y sé que has dicho en el pasado que eres de una granja, encajan
Speaker:perfectamente en Bad Axe.
Speaker:Michigan es lo que tenemos, y son una gran comunidad agrícola.
Speaker:También son la sede del condado.
Speaker:Así que hay muchos negocios sofisticados por allí.
Speaker:Pero esa cultura de quien eres es de suma importancia en un pueblo pequeño,
Speaker:si porque tiende a definirte y te define por un largo período de tiempo.
Speaker:Así que la opinión inicial que la gente forma de ti es duradera y tides
Speaker:a encontrar tu lugar en la comunidad.
Speaker:Mientras que tal vez en una ciudad más grande, tu lugar es uno entre
Speaker:muchos, muchos individuos, así que no está tan magnificado, pero en un
Speaker:pueblo pequeño, sí se magnifia cada movimiento, cada detalle, el coche
Speaker:que conduces, a donde vas con quien te asocias, todo tiene mucho significado.
Speaker:Y eso me gusta.
Speaker:Significa mucho para mí.
Speaker:Me encanta ese ambiente.
Speaker:Me adapto muy naturalmente porque soy una persona sociable.
Speaker:Hago amigos con todos con los que trabajo.
Speaker:A menudo me critican por eso también preguntan por qué me hago amigo de todos.
Speaker:Tienes que tener conversaciones difíciles con esas mismas
Speaker:personas, pero yo creo que ayuda.
Speaker:Se los conoce lo suficientemente bien como para poder hablarlo, superarlo y seguir
Speaker:trabajando juntos en el mismo lugar.
Speaker:Y eh, probablemente ya lo notaste esta mañana mientras mi equipo aquí
Speaker:intentaba ayudarme a prepararme.
Speaker:No eran tímidos.
Speaker:No, no son tímidos.
Speaker:Es verdad, Tony, cuál es el mejor consejo de liderazgo que has recibido de
Speaker:alguien quien te influyó en tu carrera?
Speaker:Cuéntame porque soy una persona sociable y valoro la conversación y el diálogo.
Speaker:Hay tantos, hay tantos y no quisiera olvidarme de nadie.
Speaker:Pero hay ciertos comentarios que supongo que todavía recuerdo
Speaker:claramente después de todos estos años.
Speaker:Uno de ellos fue de una mujer llamada Beth.
Speaker:Ella me dijo hay conversaciones y hay reuniones.
Speaker:Ambas son necesarias y diferentes.
Speaker:Eso se me quedó grabado y lo practico.
Speaker:Otra que escuché muy temprano en mi carrera es que los negocios son personas.
Speaker:La gente hace negocios con personas que le caen bien.
Speaker:Es cierto, es muy cierto.
Speaker:Sabes lo que me molesta.
Speaker:Y escuchas esto mucho.
Speaker:La gente dice no es personal, es negocio, oh, el negocio es personal.
Speaker:Si es siempre que involucre personas, se trata de tu y yo es personal.
Speaker:Así que cuando la gente me dice eso me saca de quicio, porque eso me
Speaker:dice que realmente no tiene idea de como se hace negocio porque el
Speaker:negocio se trata de relaciones.
Speaker:Se trata de lograr que la gente entienda tu posición de conseguir que la gente esté
Speaker:de tu lado, no de una manera manipuladora, sino para que comprendan tus necesidades.
Speaker:Y se trata de personas.
Speaker:Y esas relaciones son críticas y puedes valorar y cultivar esas
Speaker:relaciones o puedes arruinarlas y puedes arruinarlas con una llamada,
Speaker:una palabra o con un solo incidente.
Speaker:No?
Speaker:Así es.
Speaker:A veces ni siquiera te das cuenta de que está sucediendo, pero cuando
Speaker:sucede, tienes que corregirlo de nuevo.
Speaker:No podría estar más de acuerdo contigo.
Speaker:Por eso estoy aquí porque me encanta tu material.
Speaker:Y creo que has encontrado una manera muy única de expresar todas las cosas que son
Speaker:cercanas y queridas para mí, en términos de como llevo mi vida y mi trabajo.
Speaker:Gracias.
Speaker:Sabes, tengo que compartir contigo un consejo que alguien
Speaker:me dio hace mucho tiempo.
Speaker:Y su nombre era Paul Tuszynski era de manufactura.
Speaker:Había estado en el negocio de los frenos desde siempre y me estaba
Speaker:enseñando a ser gerente de programa.
Speaker:Yo era gerente de programa en el piso de producción para una célula
Speaker:de manufactura y era joven enérgica.
Speaker:Realmente no sabía nada de nada.
Speaker:Y el me dijo cuando la gente te dice que van a intentar hacer
Speaker:algo, el dijo necesitas decirles, no puedes enviar esfuerzo.
Speaker:Y lo hice por un tiempo.
Speaker:Ya no lo hago, pero lo hice por un tiempo.
Speaker:Huy.
Speaker:Y eso duele porque cuando la gente te dice.
Speaker:Qué significa eso?
Speaker:Significa que no va a suceder.
Speaker:Probablemente no va a suceder si, pero realmente no se como
Speaker:decirte que no va a suceder.
Speaker:Así que solo te voy a decir que voy a intentarlo, pero no va a suceder.
Speaker:Y luego cuando me dijo no puedes enviar esfuerzo.
Speaker:Pensé oh, wow, eso duele.
Speaker:Es bueno.
Speaker:Fue una buena.
Speaker:Ahora has leído los 21 rasgos del liderazgo auténtico.
Speaker:Hay mucho ahí porque es la culminación de mi experiencia más los invitados que
Speaker:he entrevistado para llegar a los 21.
Speaker:Y la gente a menudo dice oh, 21, en serio?
Speaker:Si son 21 que resonó más contigo.
Speaker:Tony número uno.
Speaker:En serio.
Speaker:Si.
Speaker:Y pensé mucho en eso.
Speaker:El número uno encarna a los otros y me gustaron todos tanto.
Speaker:Simplemente no pude elegir solo uno por miedo a menospreciar a los demás.
Speaker:Si.
Speaker:Así que creo que es un gran conjunto.
Speaker:Elegiste gravitas si.
Speaker:Porque es, me he tomado libertad con la definición de la palabra.
Speaker:Para mí, la gravitas es el sello distintivo del liderazgo auténtico.
Speaker:Es el paraguas que lo cubre todo porque es mucho más que una palabra.
Speaker:Es un sentimiento.
Speaker:Ese, ese sentimiento que tienes.
Speaker:Por eso lo elegí.
Speaker:Gracias.
Speaker:No podes fingirlo.
Speaker:Cuando ese líder para el que trabajas te respalda cuando confía en ti, sabes
Speaker:que te sientes empo, quieres hacer absolutamente todo lo que esté en tu
Speaker:poder para que ese líder tenga éxito.
Speaker:Y eso para mí es gravitas.
Speaker:Si no podría estar más de acuerdo, si.
Speaker:Trabajé para un hombre durante un tiempo en Saturno, era director de
Speaker:ingeniería de manufactura y noté eso en mi vida personal y laboral.
Speaker:El era una de esas personas y yo era un ingeniero joven.
Speaker:Estaba en mis veintitantos principios de los 30 e intentando
Speaker:ser un agente de cambio.
Speaker:Me acercaba a él con mucha frecuencia y como dije en se
Speaker:no había oficinas cerradas.
Speaker:Así que él se sentaba en un cubículo junto con todos los demás.
Speaker:Y yo iba a verlo con bastante frecuencia y él nunca me rechazaba nunca.
Speaker:Eso no era la norma en ese entonces.
Speaker:Era de habla con mi asistente.
Speaker:Busca tiempo libre en mi calendario, haz una cita, pero él no era así.
Speaker:Siempre te saludaba como si fuera la primera vez que te conocía, como si
Speaker:esa conversación fuera algo tan valioso que no podía dejar para después.
Speaker:Una que esperaba con ansias.
Speaker:También el padre de un amigo era así, siempre era así.
Speaker:Así que cuando éramos adolescentes, en lugar de salir y meternos
Speaker:en problemas, estábamos allí porque él nos daba la bienvenida.
Speaker:Siempre reconoces a ese líder cuando lo ves, lo sientes a menudo.
Speaker:Algunos dicen oh, yo pongo a las personas primero y luego te das cuenta de que no
Speaker:es así, no de verdad pueden decir eso, pero en realidad no lo hacen, porque
Speaker:cuando pones a las personas primero se demuestra con ese tipo de comportamiento.
Speaker:Mi mayor miedo al venir hoy era que iba a hablar sobre mí mismo.
Speaker:No me siento cómodo haciendo eso, pero tengo muchas ganas
Speaker:de hablar sobre mi equipo.
Speaker:Si vamos a hablar de eso pronto, pensando en los home y los de
Speaker:nivel uno, Tony muestran un cierto conjunto de características y
Speaker:comportamientos en esta industria.
Speaker:Y siempre sentí cuando estaba en el espacio de nivel uno que tenías que
Speaker:asumir lo que hicieran los OEMs.
Speaker:Sus tipos de comportamiento.
Speaker:Así que si eran despiadado con los proveedores, tu también tenías que
Speaker:ser despiadado con los proveedores.
Speaker:Tienes que asumir ese conjunto de comportamientos como manejas
Speaker:esa presión porque viene de varios clientes diferentes.
Speaker:Si tienes que hacerlo, un par de experiencias han moldeado como lo hago.
Speaker:Entonces estuve allí durante 24 25 años.
Speaker:Así que lo entiendo y entiendo la diferencia y soy bastante bueno.
Speaker:Traduciéndolo.
Speaker:Pero recuerdo que cuando estuve allí, entré a un taller de troqueles.
Speaker:Me estaban construyendo algunos troqueles de fundición a presión
Speaker:y recuerdo el ambiente que tenían y noté que no podía ignorarlo.
Speaker:Estaban orgullosos, eran un equipo, eran como una familia.
Speaker:Esta empresa era Delaware Machinery.
Speaker:No creo que se llamen así.
Speaker:Ahora todos tenían jatas y camisas con el logo de la empresa y así sucesivamente.
Speaker:Tenían varios artículos de ropa y joyería que representaban premios por
Speaker:servicio y cosas por estilo estilo.
Speaker:Simplemente sentías que el dueño era un tipo más grande que la vida que
Speaker:realmente estaba al timón de esa cultura.
Speaker:Y es una cultura que su padre había construido que el continuó y era
Speaker:un ambiente realmente especial.
Speaker:Y yo sentí el contraste con el ambiente en el que yo mismo estaba.
Speaker:Y siempre siempre valoré esa experiencia.
Speaker:Y me decía a mi mismo que yo podía ser así, independientemente de las críticas
Speaker:que podría ser así en cualquier lugar.
Speaker:Y si alguna vez tenía la oportunidad, lo haría de esa manera.
Speaker:Si.
Speaker:Y en Gemini Group, no tuve que cambiar las cosas y hacerlo de esa manera
Speaker:porque las cosas ya eran así a pero ciertamente lo estoy preservando.
Speaker:No es fácil.
Speaker:Si tuvieras un mensaje, si pudieras enviar un mensaje a los en 10
Speaker:segundos, algo corto, qué les dirías?
Speaker:O qué les pedirías que hicieran sin ofender a ninguno de mis clientes?
Speaker:Si solo una cosa nada negativo, quiero decir, yo estuve allí, lo entiendo.
Speaker:No puedes tener miedo de ser un equipo cuando entras por la puerta
Speaker:en la mañana, la persona a tu lado tiene que ser más importante que tú.
Speaker:Tiene que ser así.
Speaker:Y si estás en un equipo deportivo y te va bien, te darás cuenta
Speaker:de esto porque solo los equipos a los que les va bien lo saben.
Speaker:Si se trata de ti, de tu carrera, de tu avance de parecer más inteligente,
Speaker:mejor, más capaz que la siguiente persona, la cultura que estamos
Speaker:describiendo no va a ocurrir.
Speaker:Si estás de acuerdo, componer a otros primero, enorgullecerte de que otros
Speaker:avancen y les vaya bien, ya sea que formen parte de tu responsabilidad
Speaker:o sean un compañero o un líder, simplemente es un lugar incómodo.
Speaker:Cuando Saturn era más de ese estilo.
Speaker:Y contratábamos personal.
Speaker:Era un proceso de entrevista muy extenso donde hacíamos juegos de
Speaker:rol por esa misma razón, porque ese entorno no es para todos.
Speaker:Y reconociendo eso, sabíamos que algunos son más del estilo.
Speaker:Solo quiero que me digan que hacer.
Speaker:Solo dime que quieres que haga y olvídate de todo este rollo
Speaker:de cumbaya y trabajo en equipo.
Speaker:Solo dime que quieres que haga.
Speaker:Lo entiendo.
Speaker:Mucha gente es así y son tan valiosos como todos los demás, y tienes que reconocerlo,
Speaker:pero no tengas miedo de ser un equipo.
Speaker:Estas compitiendo contra algunas personas que, por su propia
Speaker:cultura nacional, son un equipo y no tenemos ninguna oportunidad.
Speaker:Si no entendemos, es si te refieres a los OMS chinos y tienes toda la razón
Speaker:que has escuchado, mi entreviste s y sobre la gran amenaza que representan
Speaker:los OMS chinos para esta industria.
Speaker:Ahora hablamos todo el día sobre los aranceles porque está justo frente a
Speaker:nosotros y estamos lidiando con ello.
Speaker:Pero el problema más grande son los chinos, ya que he mencionado
Speaker:la desagradable palabra con a de la que todos estamos hablando.
Speaker:Hablemos un poco sobre los aranceles desde tu perspectiva que les han hecho
Speaker:los aranceles a ti y a tu negocio.
Speaker:Que desafíos te han presentado.
Speaker:Una mezcla.
Speaker:Obviamente, hemos tenido algunos retos.
Speaker:Tenemos pocos, pero si algunos componentes que adquirimos de países
Speaker:que estaban siendo fuertemente grabados, así que tuvimos que lidiar con eso.
Speaker:Lo superamos bien.
Speaker:Otras situaciones, por ejemplo, estamos comprando acero extranjero, no
Speaker:necesariamente porque quiero comprar cero extranjero, sino porque tengo que hacerlo.
Speaker:Porque no puedo encontrar a nadie en el país que se atreva a
Speaker:hacer esa receta en particular.
Speaker:Podemos trasladarlo, así que todos estamos pagando por ello.
Speaker:Supongo que se podría decir.
Speaker:Y finalmente, el trabajo que se está trasladando de lugares fuera de los
Speaker:estados unidos de regreso a los estados unidos, hemos aprovechado eso y hemos
Speaker:asumido una serie de proyectos en los últimos seis a ocho meses de trabajo.
Speaker:De toma de control, trabajo que se está trasladando debido a los aranceles.
Speaker:Así que creo que puede ser algo bueno con el tiempo.
Speaker:Mi temor es que está tan impulsado políticamente que no se sostendrá
Speaker:por sí mismo a través de los cambios de administración.
Speaker:Si entonces has visto el comienzo de una ventaja definitiva de los aranceles en el
Speaker:negocio, veo más ventajas que desventajas.
Speaker:Eso es genial.
Speaker:Es genial escuchar eso.
Speaker:Ahora.
Speaker:Automotive news realizó una encuesta recientemente y preguntaron a varios
Speaker:fabricantes de equipos originales y proveedores, y formularon esta pregunta.
Speaker:Esto se refiere a la salud de la industria automotriz en general
Speaker:para los próximos seis meses.
Speaker:Y lo que encontraron fue que el 62% de los proveedores de nivel uno
Speaker:y nivel dos lo ven cone sí mismo.
Speaker:Sobre los próximos seis, seis meses el 24 por percent son neutrales y
Speaker:solo el 14% son optimistas en una palabra, Tony, dónde te posicionas?
Speaker:Optimista, pesimista o neutral?
Speaker:Pesimista.
Speaker:En serio?
Speaker:Y no tienes idea de lo difícil que es para mí, porque soy un
Speaker:optimista, puedo imaginarlo?
Speaker:Soy un optimista, me critican por eso.
Speaker:No puedo evitarlo así soy yo.
Speaker:Pero debido a que hay tantos programas de productos que solías poder sincronizar con
Speaker:tu reloj y ahora están todos en el aire, todos estaba convirtiendo a eléctrico.
Speaker:Y ahora, de nuevo, hay mucha intromisión política en ese espacio
Speaker:que ha causado que eso suceda.
Speaker:Y. Luego ahora sobre los híbridos, muchos de los programas de estos productos están
Speaker:completamente de cabeza reiniciando, reescribiendo, redefiniendo los
Speaker:volúmenes parecen un electrocardiograma, están o super altos o super bajos.
Speaker:Todos tus casos de negocio se van por la ventana porque los
Speaker:volúmenes no están donde se cotizaron o calcularon inicialmente.
Speaker:Así que ha sido muy difícil y hasta que eso se estabilice, si.
Speaker:Solo puedo ser pesimista hasta que las cosas se estabilicen.
Speaker:Entonces es la incertidumbre, si y la volatilidad que estamos viendo, eso está
Speaker:impulsando ese ese sentimiento en ti.
Speaker:Si, es muy impredecible, si estoy de acuerdo, porque si supiéramos
Speaker:cuáles son los aranceles.
Speaker:Todos ajustaríamos nuestros programas, planes, nuestros
Speaker:volúmenes, nuestro calendario, nuestra inversión en torno a eso.
Speaker:Y seguiríamos adelante porque seamos realistas, somos una industria resistente.
Speaker:Hemos pasado por mucho y superaremos esto, pero esa es una respuesta muy interesante.
Speaker:Ahora cuéntame sobre tu negocio de herramientas y matrices está
Speaker:aquí en los estados unidos.
Speaker:Correcto.
Speaker:Si está en Bad Axe, Alabama y young está Ohio.
Speaker:Así que tengo que creer que has recibido una cantidad tremenda de interés.
Speaker:Así es.
Speaker:Construimos matrices para la industria de extrusión de aluminio, que típicamente
Speaker:tenía un contenido automotriz muy bajo y está creciendo rápidamente.
Speaker:La llegada de los vehículos eléctricos creó diseños de estructuras de
Speaker:carrocería muy únicos y diferentes que utilizan un porcentaje mucho mayor de
Speaker:estructuras de carrocería de aluminio.
Speaker:Y se está trasladando a combustión interna y a híbrido.
Speaker:Esa industria era en gran parte productos de consumo,
Speaker:transporte y así sucesivamente.
Speaker:Ventanas y puertas, productos de aluminio, destruido de varios perfiles.
Speaker:Lo que es único de ese negocio es que tiene un contenido altamente in
Speaker:generalizado, pero no diría que está tan alto como cuando se usa como parte
Speaker:o sistema o ensamblaje en un vehículo.
Speaker:Ok.
Speaker:Entonces somos los expertos en la materia.
Speaker:Así que diseñamos, nos dan un perfil de un cliente.
Speaker:Podría ser cualquier cosa, podría ser un tubo cuadrado.
Speaker:Podría ser una forma destruida altamente compleja.
Speaker:Y nosotros somos los que determinamos si eso se puede ex excluir y luego
Speaker:construimos el dado trabajamos con nuestro cliente, no hay prototipos, así que
Speaker:tenemos que hacerlo bien a la primera.
Speaker:Y trabajamos con nuestros clientes para ex excluir con éxito es perfil
Speaker:a cierta velocidad con la automoción.
Speaker:Están experimentando con lo que se puede ex excluir.
Speaker:Y hay una especificación mucho más alta sobre como se comporta ese perfil
Speaker:porque podría marcar la diferencia entre un choque y la seguridad.
Speaker:Y nos hemos embarcado en eso y tenido bastante éxito allí.
Speaker:Cuando trabajé en general Motors, no recuerdo a un solo ingeniero que
Speaker:tuviera experiencia en productos destruidos porque solo destruíamos
Speaker:estribos y porta de equipajes si.
Speaker:Y ahora es la estructura del cuerpo y los componentes del cheis relacionados
Speaker:con la seguridad y los choques.
Speaker:Así que es un área muy emocionante desde ese punto de vista y nos
Speaker:sentimos bien porque tenemos mucha experiencia en el área.
Speaker:Entonces eso ha sido bueno para ti.
Speaker:Ha sido genial para nosotros si ha sido muy bueno tanto con la transición
Speaker:a vehículos eléctricos como con los de primer nivel y los fabricantes de
Speaker:equipos originales buscando acercar la fuente y traer más negocios de
Speaker:vuelta, aligeramiento, sabes sus millas por galón o millas por carga.
Speaker:Eso es interesante.
Speaker:Si.
Speaker:Entonces los aranceles obviamente son un desafío de liderazgo.
Speaker:La escasez de chips es un desafío de liderazgo.
Speaker:Tenemos tantos en la industria automotriz por los que hemos pasado, pero en tu
Speaker:tiempo en la industria, Tony, cuál es el mayor desafío de liderazgo
Speaker:que enfrentaste formar un equipo?
Speaker:Oh, cuéntame por qué.
Speaker:Porque si haces eso, lo demás, no importa mucho, puedes conquistar cualquier cosa.
Speaker:Todo es difícil.
Speaker:Si todo es válido, podría hablar de todo esto hasta el cansancio, pero al
Speaker:final del día, tienes que superarlo.
Speaker:Así que debes tener el entorno adecuado para poder superarlo.
Speaker:Debes tener la mentalidad correcta en tu organización para poder superarlo.
Speaker:Y si llegas allí, lo lograrás.
Speaker:Me encanta esa respuesta porque creo que muchas personas habrían pensado
Speaker:en una instancia o evento particular o algo, y tienes toda la razón.
Speaker:Si tienes al equipo adecuado contigo, entonces no importa lo
Speaker:que se te presente, encontrarán una manera de superarlo juntos.
Speaker:Esa pregunta, en realidad vino de nuestra audiencia de LinkedIn y
Speaker:tenemos otra en la misma línea.
Speaker:Y este es de Daren Thornley.
Speaker:Y el dice cuál es la decisión de liderazgo más difícil que has tenido que tomar?
Speaker:Dejar ir a las personas si siempre es la más difícil, verdad?
Speaker:Es difícil por dos razones.
Speaker:Así que trato de comunicar a mi equipo que deben estar dimensionados para su
Speaker:demanda real, no su demanda histórica, no la esperada ni la pronosticada.
Speaker:Su demanda real.
Speaker:Y si haces, ses eso de manera regular y lo mi y manejas tu negocio de esa manera,
Speaker:puedes estar en una posición donde tengas que ajustar tu personal de manera muy
Speaker:mínima, pero nunca estarás en una posición donde tengas que ejecutar algo muy malo
Speaker:y dejar ir a un montón de personas.
Speaker:Si.
Speaker:Y me lleva a otra frase memorable de Jay Wetzel, el fue nuestro jefe de desarrollo
Speaker:de productos en Saturn y tuvo varios otros cargos ejecutivos senior en GM.
Speaker:Creo que fue el padre del GTO y cosas de esa naturaleza.
Speaker:Estábamos hablando.
Speaker:No recuerdo de que hablábamos en ese momento, pero el dijo algo.
Speaker:La gente piensa que tener este trabajo es glorioso.
Speaker:Lo que no saben es que vas a casa cada noche pensando enida me es que en cómo
Speaker:tus decisiones han afectado tantas vidas a diario es una responsabilidad tremenda.
Speaker:Si fácil de ignorar, solo haz tu trabajo.
Speaker:Es como dices, es negocio.
Speaker:No es personal, es negocio, entiendes?
Speaker:Tuve que reducir personal en General Motors con personas de otras culturas
Speaker:y otros países que tomaron ese evento de manera muy diferente a
Speaker:como lo haría un estadounidense.
Speaker:Fue horrible tener que hacer eso.
Speaker:Así que trato de evitarlo.
Speaker:Trato de dirigir el negocio para que nunca tengamos que hacer eso.
Speaker:Es inevitable.
Speaker:A veces si tienes una recesión o un COVID o lo que sea, pero cuando no
Speaker:te está pasando, nada que vergüenza.
Speaker:Si tienes que hacer eso, si y es tienes que mantener la
Speaker:rentabilidad, es un negocio, así es.
Speaker:Tienes que hacerlo.
Speaker:Pero la decisión de dejar ir a tu gente tiene que ser la última.
Speaker:Es la última opción.
Speaker:Y eso es interesante porque aquí tenemos una pregunta que vino de la audiencia
Speaker:de linkedin y es bastante profunda.
Speaker:Pero esta pregunta es de mi buen amigo phil ierson, quien también tiene un
Speaker:podcast llamado art of procurement y Brian Pospy y he fusionado un poco las dos.
Speaker:Así que esta es la pregunta, cómo equilibra las demandas
Speaker:de tu cliente cuando tienes muy poco poder de negociación?
Speaker:Un enfoque tremendo en el precio y aun así tienes que ser rentable.
Speaker:Son muchas cosas que equilibrar y gestionar.
Speaker:Es realmente difícil y puedes convencerte de no hacerlo.
Speaker:Puedes decirte a ti mismo, no podemos hacer esto como espera,
Speaker:alguien que ganemos dinero con esto, pero sabes que alguien lo hará.
Speaker:Alguien lo va a hacer, no lo van a pasar a alguien más.
Speaker:Y puedes decirte a ti mismo, oh, probablemente estarán fuera del
Speaker:negocio la próxima semana, pero no, en realidad no lo estarán.
Speaker:He escuchado eso tantas veces en salas de conferencias, yo también.
Speaker:Así que tienes que estar mejorándote constantemente para poder enfrentarlo
Speaker:porque debes personalizar el hecho de que tu competencia también debe hacerlo.
Speaker:Así que si no lo haces, te estás quedando atrás.
Speaker:Tienes que desafiar a ti mismo para poder lograr cosas que nunca has logrado antes.
Speaker:Y tienes que convencerte de que vas a ganar.
Speaker:Vas a encontrar la manera de hacerlo, porque si no lo
Speaker:haces, alguien más lo hará.
Speaker:Siempre digo y nosotros, porque no, porque no nosotros se que los Cincinnati Bengals
Speaker:usaron esta frase hace un par de años.
Speaker:Es común, ciertamente no lo inventé yo, pero es bueno.
Speaker:Tienes que preguntarte eso a veces.
Speaker:Por qué nosotros no alguien va a hacer este proyecto?
Speaker:Entonces, por qué no podemos hacernos solo ese área?
Speaker:Si me encanta eso porque vuelve a la mentalidad de liderazgo y cultura.
Speaker:Porque cuando estableces el tono, cuando llega esa solicitud del fabricante de
Speaker:equipo original y parece ridícula en lugar de mirarla y quejarte de ella, lo
Speaker:cual tal vez se te permite hacer por un segundo, pero luego tienes que decir,
Speaker:está bien, concentré que vamos a hacer como, vamos a lograr que esto suceda.
Speaker:Si esa es una gran respuesta.
Speaker:Gracias.
Speaker:Está bien, veamos, vamos.
Speaker:Adentrarnos en el ámbito personal.
Speaker:Estás listo?
Speaker:Y voy a hacerte algunas preguntas personales.
Speaker:Y luego vamos a ir a nuestra audiencia en vivo que te motiva por la mañana.
Speaker:Mira, la gente solía hacer esta pregunta que te quita el sueño por la noche.
Speaker:Y eso es tan de los años 90.
Speaker:Es, oh, en serio?
Speaker:Esa no es la pregunta.
Speaker:Comer demasiado antes de irme a la cama es lo único que me quita el sueño.
Speaker:Que te levanta por la mañana que te emociona cuando vienes
Speaker:a trabajar cada mañana.
Speaker:Como soy entrenador por naturaleza, me gusta sacar lo mejor de las
Speaker:personas y me gusta lograr cosas que nunca se han logrado antes.
Speaker:Quizás no cosas novedosas, pero un mejor rendimiento del que se haya demostrado
Speaker:antes, incluso si es en lo mismo.
Speaker:Eso es lo que me motiva mi servicio a los demás, a la empresa
Speaker:para la que trabajo me impulsa.
Speaker:Lo primero que hago por la mañana es rezar.
Speaker:Eso te prepara para el día.
Speaker:Eso me prepara para el día.
Speaker:Me devuelve al punto de partida.
Speaker:Me da la fuerza que necesito para seguir adelante.
Speaker:Me da la actitud correcta para poder, con suerte, inspirar a otros.
Speaker:Esa es una gran respuesta.
Speaker:Ahora, cuál es la primera cosa que haces cuando cruzas la
Speaker:puerta y entras al trabajo?
Speaker:Voy a hablar con todos.
Speaker:Voy a ver a todos.
Speaker:Hago las rondas por cualquier razón.
Speaker:Cómo fue tu fin de semana que estás haciendo?
Speaker:Cómo estás?
Speaker:Es fundamental para establecer una relación y mostrar que
Speaker:sí a la gente le importas.
Speaker:Pero lo que estás haciendo es también preparar su día para el éxito.
Speaker:Esa pequeña conversación, un pequeño punto de contacto en la mañana, ya
Speaker:sea que digas, oye, cómo estuvo el partido de fútbol de Johnny anoche?
Speaker:O que digas vaya, gran trabajo con esa cotización para GM, lo que sea, es
Speaker:ese detalle que te une a las personas.
Speaker:Eso es liderazgo.
Speaker:Las conversaciones y las reuniones son dos cosas separadas y ambas son
Speaker:importantes, pero son diferentes.
Speaker:Podrías conseguir más acción de una reunión porque tiene
Speaker:una agenda y así sucesivamente.
Speaker:Pero obtengo algo de más valor de una conversación porque
Speaker:no sabes a dónde va a ir si.
Speaker:Y la gente tiende a abrirse un poco.
Speaker:Nos conocemos un poco mejor.
Speaker:No se sabe que va a surgir.
Speaker:Podrías empezar a dibujar en la pizarra.
Speaker:Podrías comenzar hablando de pesca y terminar hablando sobre
Speaker:alguna estrategia compleja para la empresa o nuestro negocio.
Speaker:Y si no hubieras tenido esa conversación, no habría sucedido nada.
Speaker:De nada si es verdad y como es tu tiempo libre que haces fuera del trabajo.
Speaker:Lo dijiste afuera.
Speaker:Me gusta estar afuera.
Speaker:Si nunca me imaginé trabajando encerrado adentro, todavía me cuesta.
Speaker:Simplemente me encanta estar afuera.
Speaker:Me gusta el trabajo físico.
Speaker:Soy un amante de la naturaleza.
Speaker:Me encanta todo lo que está ahí afuera, así que trato de pasar
Speaker:tanto tiempo como pueda allí.
Speaker:Ahora ya nos dijiste que eres más auditivo que no le es mucho.
Speaker:No escuchas podcast si.
Speaker:Cuál es un podcast que crees que los líderes deberían escuchar
Speaker:en la industria automotriz?
Speaker:La parte del mío, el tuyo es bueno.
Speaker:Hay muchos de ellos que que escucho que son muy específicos de la
Speaker:industria para esto y aquello.
Speaker:Cuál te gustan?
Speaker:Making Chips me gusta en nuestro negocio de metales y mecanizado.
Speaker:Oh, no conozco.
Speaker:Ese es bastante bueno.
Speaker:Es, se mete a fondo.
Speaker:Es bastante técnico.
Speaker:Si.
Speaker:Hoy en día, me gusta mucho el tuyo.
Speaker:Me gusta Rogan.
Speaker:Supongo que a mucha gente le gusta estos días, pero me gusta el formato de Rogan.
Speaker:Entonces normalmente busco el suyo para ver con quién está hablando,
Speaker:porque suelen llegar a algo que me parece un poco más genuino.
Speaker:Si.
Speaker:Y hay toda una letanía de pastores que escucho.
Speaker:Si, si.
Speaker:Es bueno saberlo.
Speaker:Estamos listos para abrir esto a nuestra audiencia en vivo.
Speaker:Estoy listos y tú lo estás.
Speaker:Estamos listos.
Speaker:Bien, entonces, audiencia en vivo. Qué preguntas tienen para Tony?
Speaker:Soy Stephanie Speck.
Speaker:Mi pregunta para ti, Tony, es cuál es una mentalidad o comportamiento
Speaker:que crees que nuestra empresa necesita para seguir siendo exitosa
Speaker:en los próximos cinco a 10 años?
Speaker:Oh, esa pregunta es buena mentalidad y comportamiento.
Speaker:Necesitamos sentirnos más cómodos tomando riesgos y debemos de hacer
Speaker:que ganar se convierta en un hábito.
Speaker:Perder es un hábito.
Speaker:Ganar también puede serlo.
Speaker:No podemos tener miedo de cometer errores.
Speaker:No podemos evitar el riesgo, entiendes nuestra cultura también como yo.
Speaker:Y hay muchas personas con muy buenas intenciones, muchas de las cuales han
Speaker:trabajado para nosotros durante mucho tiempo, tal vez muchas de las cuales
Speaker:son empleados de segunda y tercera generación, y les importa mucho.
Speaker:Y porque les importa mucho, piensan que la máxima demostración de
Speaker:cuidado es nunca cometer un error.
Speaker:Nunca querría poner a la empresa en una mala situación, verdad?
Speaker:Hacer que tengamos que arreglar algo y les diría a todos que no tengan miedo de eso.
Speaker:Es un buen punto.
Speaker:Si la ingeniería se trata de resolver problemas, la manufactura
Speaker:se trata de resolver problemas.
Speaker:Eso es todo, así que tienes que aceptar esos problemas.
Speaker:Porque veo eso mucho en la industria automotriz donde la gente se
Speaker:enfoca mucho en ir a la segura.
Speaker:Me quedo en mi carril en mi pequeña caja y evito hacer olas.
Speaker:Y así estoy bien.
Speaker:Pero si no nos desafiamos entre nosotros y no salimos y tomamos riesgos, no vamos
Speaker:a alcanzar la innovación que necesitamos para competir con los OEMs chinos.
Speaker:Y los resultados no siempre son inmediatamente evidentes.
Speaker:Entonces, es fácil explicarle a la junta que aún no hemos visto el
Speaker:beneficio financiero y asegurarle que están sucediendo muchas cosas buenas.
Speaker:No, no es fácil hacerlo, pero un día lo logramos y entonces
Speaker:es una gran lección aprendida.
Speaker:Pero estoy dispuesto a hacer eso todos los días dos veces el domingo es ganar dinero.
Speaker:Es un resultado, es el resultado de hacer un montón de cosas bien.
Speaker:No puedes simplemente despertarte por la mañana, tron, arte los dedos
Speaker:y decir que quieres ganar dinero y simplemente ir a trabajar y que
Speaker:vas a suceder es la acumulación de muchas cosas que hiciste bien.
Speaker:Así que si no te enfocas en todas esas cosas, probablemente
Speaker:no vas a ganar dinero.
Speaker:Buena respuesta.
Speaker:Pasemos a la siguiente pregunta.
Speaker:Soy Brady Schlesener.
Speaker:Tony, has pasado gran parte de tu carrera en el sector automotriz y anteriormente
Speaker:en tecnología de la información.
Speaker:Cuando piensas en líderes que han tenido un gran impacto en ti y
Speaker:has visto que toman las decisiones correctas en su carrera con sus
Speaker:equipos y sus empresas, hay alguno en particular en la manufactura en el
Speaker:sector automotriz que destace para ti.
Speaker:Hay muchos.
Speaker:Si tuviera que elegir a uno sin olvidar a nadie más, diría Beth,
Speaker:con quien trabajé en Saturn.
Speaker:Como dije antes, estábamos haciendo muchas cosas que con suerte nos
Speaker:hicieron reinventar la cultura en.
Speaker:Y todos participaron e hicieron su parte.
Speaker:Y todos apoyamos lo que estábamos tratando de lograr allí, pero se
Speaker:notaba cuando hablabas con Beth, era simplemente como su identidad y no
Speaker:continuó con una larga e ilustre carrera en general Motors siguió sus sueños.
Speaker:Muchas veces quiso cosas muy diferentes después de dejar General
Speaker:Motors, pero siempre se tomaba el tiempo para platicar y analizar la
Speaker:situación y siempre te sentías mejor.
Speaker:Después de hablar, me ayudo mucho.
Speaker:Soy Erik Rood.
Speaker:Entonces, al revisar la progresión de tu carrera, puedes identificar
Speaker:un evento o libro o algo que haya cambiado la forma en que lideras.
Speaker:Como decíamos, hay mucho material.
Speaker:No leo mucho, pero he leído algunas cosas.
Speaker:Teníamos algunas lecturas obligatorias en General Motors, como quien se ha llevado
Speaker:mi queso y cosas así, o si buen material.
Speaker:Me alegra ver lo leído.
Speaker:Pero leí un libro que me dio un miembro del equipo.
Speaker:Se llamaba quién eres cuando nadie te ve.
Speaker:Me parece que del reverendo James Hybels corrígeme si me equivoco.
Speaker:Gran libro.
Speaker:Muy bien, escrito.
Speaker:Te ayudaba a comprometerte a ser la mejor versión de ti mismo todo el tiempo.
Speaker:Y probablemente es más importante cuando nadie te ve.
Speaker:Es fácil hacerlo.
Speaker:Cuando alguien te está viendo eso, me recuerda una cita.
Speaker:Alguien me dijo esto una vez.
Speaker:Si le preguntas a cualquiera, eres auténtico, eres quien dices ser.
Speaker:Todos van a decir que sí, pero si realmente eres auténtico, puedes medirlo
Speaker:por la cantidad de luz del día entre tu yo personal y tu yo profesional.
Speaker:Y pensé, wow, eso es poderoso.
Speaker:Eso es muy poderoso.
Speaker:Y me critican por eso frecuentemente a lo largo de mi carrera me han
Speaker:criticado innumerables veces.
Speaker:Haces eso cuando baja al trabajo.
Speaker:Dices eso cuando baja al trabajo.
Speaker:Si.
Speaker:Pero tu eres así.
Speaker:Si eres así, no puedes fingirlo.
Speaker:Y la gente responde a ese nivel de autenticidad.
Speaker:Intenta ser una persona diferente en el trabajo de lo que realmente eres en casa.
Speaker:Y no estoy sugiriendo que le cuentes a todo el mundo en la oficina cada
Speaker:detalle sórdido de tu vida personal.
Speaker:No se trata de eso.
Speaker:Pero se trata de ser humano y no tener miedo de mostrar tu humanidad.
Speaker:Así que me encanta esa recomendación.
Speaker:Esa fue una gran pregunta porque ahora voy a conseguir ese libro.
Speaker:Lo he visto, pero definitivamente lo voy a comprar porque creo
Speaker:que se trata de ser auténtico.
Speaker:Si siguiente pregunta.
Speaker:Por qué aceptaste este puesto y cuál es tu objetivo a cinco años?
Speaker:Por qué acepté este puesto?
Speaker:Vaya, no podría haber sido un cambio más grande de lo que estaba haciendo.
Speaker:No estoy seguro de saber porque sabía que quería volver a un mejor
Speaker:ambiente al que estaba acostumbrado en Saturn en ese momento.
Speaker:Y m no era muy divertido.
Speaker:Acabábamos de pasar por la bancarrota y todo lo que conlleva, así que no estaba
Speaker:pasando un momento muy emocionante allí.
Speaker:No tenía razón para irme, pero recibí una llamada telefónica de un compañero
Speaker:de trabajo y amigo que se mudó de GM a Gemini Group y me preguntó si quería
Speaker:unirme a el y disfruté trabajar con el cuando trabajamos juntos en GM.
Speaker:Así que estaba dispuesto a hacerlo de nuevo y lo hice.
Speaker:Probablemente fue la mejor decisión que he tomado.
Speaker:Así que. Estaba listo para un cambio sin lugar a dudas.
Speaker:Y yo era esta persona en General Motors que era un agente de cambio.
Speaker:Así que no es que intentara hacer esto, pero terminé en este encasillamiento
Speaker:estereotipo, lo que sea, reputación de ser este tipo que podía lograr cambios
Speaker:a gran escala por cualquier razón.
Speaker:Entonces siempre me asignaban estos grandes proyectos donde tenía que ir.
Speaker:Y sabes, me preguntaba mucho, sabes, porque haces esto porque no eres
Speaker:como todos los demás y simplemente haces tu trabajo y te vas a casa.
Speaker:Por que tienes que ir por ahí y hacer que todos cambien lo que están
Speaker:haciendo y hacer sentir incómodos y aparentemente criticar lo que están
Speaker:haciendo hoy e intentar convencerlos de que hay una mejor manera y todo eso.
Speaker:Y siempre eres esa persona que probablemente todos se estremecen
Speaker:cuando te acercas, verdad?
Speaker:Como, oh, cielos, y ahora que va a hacer, pero sentí una responsabilidad
Speaker:por parte de la alta dirección de seguir siendo esa persona.
Speaker:Así que lo hice.
Speaker:Y trabajamos en muchos cambios grandes de alto nivel muy grandes
Speaker:que cambiaron, como hacemos coches y camiones, y todo el proceso de
Speaker:desarrollo de vehículos y todo eso.
Speaker:Y es un gran equipo de personas que hace eso, verdad?
Speaker:Estaba trabajando con un gran equipo, pero siendo una de esas personas, así
Speaker:que estaba un poco cansado de eso.
Speaker:Para ser honesto contigo, me quemé un poco.
Speaker:Me cansé un poco de eso porque es difícil hacerlo en una gran empresa.
Speaker:Como General Motors, estás enfrentándote a muchas costumbres, prácticas y creencias.
Speaker:Así que me ardea un poco de eso.
Speaker:De hecho, hubo un momento en que dice que mi jefa prometiera que si terminaba un
Speaker:proyecto importante, me dejaría volver al Milford Proving Grounds para simplemente
Speaker:trabajar en el producto de nuevo, conducir autos y mejorarlos siguiendo mi intuición.
Speaker:Y nunca llegué a eso, pero me fui antes de que sucediera.
Speaker:Pero si supongo que fueron algunas cosas alineándose, pero fue la
Speaker:mejor decisión que he tomado, te lo puedo decir, no porque me
Speaker:pidieran ser el director ejecutivo.
Speaker:Me encantó desde el primer día.
Speaker:Esa es una gran respuesta.
Speaker:Muy bien, última pregunta.
Speaker:Si soy Bob Kokenos, entonces hablas sobre cultura, familia y coaching.
Speaker:Como sigues dando consejos como coach, traes esa nueva cultura que tenemos
Speaker:y se la enseñas a los recién llegados y a otras empresas que adoptan la
Speaker:cultura y lo mantienes como una familia.
Speaker:Primero que nada tienes que vivirlo.
Speaker:Tengo que demostrarlo.
Speaker:No puedo hacer menos de lo que le estoy pidiendo a alguien más que haga.
Speaker:Y luego puede sonar raro, pero tienes que dejar que la gente se desahogue.
Speaker:Tienes que dejar que la gente te grite.
Speaker:Tienes que dejar que lo superen, que lo pasen, que hagan el
Speaker:cambio, que lo saquen todo.
Speaker:Lo hago otra crítica, por qué dejaste que esa persona hiciera eso?
Speaker:Eso no es muy inteligente.
Speaker:Se quejaron contigo durante 45 minutos.
Speaker:Eres el director ejecutivo, pero en realidad a mi no
Speaker:me molesta en lo absoluto.
Speaker:Todos son humanos.
Speaker:Tienen que desahogarse.
Speaker:Si realmente quieres que alguien se comprometa, es un evento emocional
Speaker:significativo, a menos que ya estén viviendo donde tú estás.
Speaker:Es fácil, pero no todos están ahí.
Speaker:Así que es un evento emocional significativo para las personas.
Speaker:Y a veces ve veces esto en las películas, no?
Speaker:Si has visto como por ejemplo, el milagro, lo que hizo es entrenador
Speaker:con estos chicos y cambió su estilo de hockey al estilo ruso.
Speaker:Fue algo grande.
Speaker:O si has visto esta mini serie de Ted Lasso que me encanta absolutamente.
Speaker:Viste como trabajó con todos realmente sin saber nada sobre el fut.
Speaker:Una vez estaba dando una presentación en General Motors.
Speaker:Y sabes, siempre estaba presentando todas estas cosas técnicas porque
Speaker:estaba tratando de hacer la ingeniería virtual, sustituir todos los prototipos
Speaker:con pruebas analíticas y demás.
Speaker:Y durante la presentación, uno de los altos ejecutivos me miró y me
Speaker:dijo no tengo idea de lo que acabas de decir, pero votaría por ti.
Speaker:Eso es gravitas en acción.
Speaker:Eso es justo ahí.
Speaker:Creo que a menudo las personas que entran en liderazgo al principio de sus carreras
Speaker:piensan que solo les dices a las personas que hacer y simplemente lo hacen, verdad?
Speaker:Piensen como tratas a tus hijos como funciona.
Speaker:Les dices a tus hijos que hagan algo y hacen lo que quieres que hagan siempre.
Speaker:No, no siempre.
Speaker:No puedes controlar a otro ser humano.
Speaker:Simplemente decirle a la gente que esta es la cultura o decirles que así es
Speaker:como hacemos las cosas, no es tan fácil.
Speaker:Tienen que pasar por el viaje emocional.
Speaker:Necesitan llegar allí por sí mismos y tienes que darles el espacio para hacerlo.
Speaker:Necesitas hacerlo sentir seguros.
Speaker:Hay claramente, ese es un ambiente que tienen aquí en el grupo
Speaker:Gemini y Tony ha sido un placer absoluto tenerte al micrófono hoy.
Speaker:Gracias.
Speaker:Gracias, Jan. Un privilegio estar aquí.
Speaker:Gracias.
Speaker:Gracias por escuchar el podcast automotive Leaders.
Speaker:Has click en el enlace, escuchar que encontrarás en las notas del
Speaker:programa para suscribirte gratis en tu plataforma preferida.
Speaker:Y no olvides descargar el pdf de las veintiuna características
Speaker:del liderazgo auténtico haciendo clic en el siguiente enlace y.
Speaker:Recuerda, sé fiel a ti mismo, sé tú mismo y lidera con gravitas el sello
Speaker:distintivo del liderazgo auténtico.
